毕业不到一年的意飞半年前收到了公司新部门的邀请，他所在的是一家高端工业制造公司。在此之前他们靠销售设备就可以在市场中立足，但如今随着市场竞争愈发激烈，公司需要在卖设备的同时搭配安装、等整体解决方案。虽然进公司才一年，意飞的工作效率和专业技术都得到了公司的认可，他自己也认为新部门或许意味着新机会，于是没想太多，他便加入了新部门。 各种不适应很快出现，“每天感觉就在跌打滚爬，新部门没有应有的流程和规范，连给客户做演示用的PPT模板都没有。”这些显然是“打算好好干一番事情”的意飞没有预料到的。 像意飞所在的公司这样，为了迎合市场需求的变化在公司内部建立新部门的事情如今已经非常普遍。随着传统行业和互联网行业相互渗透，不少企业开始扩张自己的业务范围，比如原本做互联网的公司开始从线上转到线下，继而将触角拓展到文娱、体育、金融等业务。就连一向发展严谨缓慢的医药医疗行业也在拓展新的业务形态，比如结合IT技术提升诊断效率等。可以说，在如今激烈的市场竞争下，各行各业都在试探新业务，因此，成立新业务部门成了一件很常见的事，“尤其在高端制造业和第三方服务行业，这种趋势很明显，也是最近几年HR面临的挑战之一。”米高蒲志（上海）人才服务有限公司总监陈慧洁告诉《第一财经周刊》。 新部门当然意味着新机会，公司人可以把它理解成是一次背靠大公司的资源和平台、风险系数较小的创业，这对于第一批进入新部门的“元老”未来的职业发展是有帮助的。意飞也感受到，进入新部门之后，“自己成长得特别快，做的事情比以往一年的都多。”有建立新部门经历的陈慧洁则认为，公司人到新部门更容易出成绩，“一般来继母十七岁说，新部门只要方向对，出成绩是早晚的事情”。 不过，进入新部门也会遇到各种各样的麻烦，比如职能不明确、流程和规范模糊、上级的期望值过高、建立之初无法体现部门价值等，同时，并不是所有的公司人都适合进入新部门。 当一个新机会摆在面前，如何识别、到底要不要去、可能会遇到哪些挑战？我们采访了几位有大公司新部门经验的公司人和职场专家，给出了一些。 “新部门的建立最有可能是为了针对新业务的探索、解决一些无法协调的问题，或是为了提升整个公司的运营效益等。”奥美整合行销集团人力资源总监秦恕告诉《第一财经周刊》。这是一个大的方向，具体来说，要知道公司对于这个新部门的期望，可以看看这个新成立的部门建立在什么样的组织架构之下。 设计师朱翌玮在惠普供职时就是在一个全新的设计部门，负责和研发团队合作。在中国公司成立这个新部门之前，设计部门在美国的总部已经存在，因此对于朱翌玮来说，这样的新部门并不会带来太多的问题，无论做事的流程还是方法，都已经有一套成熟的规范，另一方面，公司对于新设计部门已经有了清晰的认知和安排，公司人的工作也会比较明确。 新部门到底有没有前途，一个很重要的判断因素在于新业务与公司原有业务之间有什么关系——二者之间应该是一个合理关系，但有时候一些企业的扩张是不合理的，这种情况公司人要。 陈慧洁，无司人是原先就在这家公司还是新进入这家公司，都应该做一份尽职调查，“要看这家公司的核心业务是什么，做新业务有什么优势。”也可以找行业内部的人聊一聊，看看他们对于新业务未来发展的看法。如果是上市公司，则可以看下这家公司的财报和最近的新闻。 陈慧洁在接触候选人的时候，发现很多比较有经验的候选人在选择加入新部门时都会考虑公司是否有做新业务的经验或潜质，在她看来，不盲目加入新部门也是对自己的。 “新部门的主管最好来自公司原有的业务部门。”秦恕观察到，一个在公司有一定经验积累的老员工可以让新部门和公司之间产生更有力的连接。经过长时间的磨合，老员工对于老板和各部门间的沟通方式和做事方式都比较了解，这更有利于新部门各项事务的推进，同时也更能获得老板和其他部门的支持。 “现在很多公司建立新部门，从各方面来看，方向也对、时机也对，但最终没有成功，往往就是错在人选——忽略了在关键岗位设置一个公司的老员工。”秦恕告诉《第一财经周刊》，以蚂蚁金融为例，她认为尽管它超越了大公司建新部门的范畴，但是逻辑上是相通的，“CEO彭蕾的存在对于这个项目的促成非常关键，因为她了解原有的公司，知道决策边界在哪里，所以无论是内部沟通还是获取资源都会比较顺利。” 如果新部门的管理者之前就有成立新部门的经验，那更是加分项。朱翌伟当时选择惠普也是看到了老板有多年成立新部门的经验，而之后的事实也证明，这位有经验的管理者在推动新部门与原有部门合作的时候，有不少好的做法。 并不是所有人都适合加入新部门，除了要有对应的专业能力，沟通能力、耐挫力、学习能力和适应能力都是想要加入新部门的公司人最好具备的。 “对于普通公司人来说，他们的角色还是执行者，但新部门的业务执行起来有时并不顺利，所以很重要的一点是，及时向部门管理者反馈执行过程中的细节，并协助对方调整策略和方向。”秦恕认为在部门刚建立时，中层和基层最重要的作用是及时反馈，高层则应该把重点放在获得资源、争取各方支持、促进部门间的配合和把控方向上。 新部门的内耗比较严重，因为方向不太稳定，有时连老板都未必考虑地很清楚，这就可能导致新部门员工的职能要求也变得模糊。陈慧洁在面对企业客户时，经常会发现一个问题：“当我去和这些企业老板聊的时候，他们都非常愿意跟我说公司的背景或者商业模式，但是当我问到他们想要什么样的人才、对人才的具体要求时，很多人对这件事情的概念是模糊的。” 因此公司人在加入新部门之前应该跟HR和未来的老板沟通好，清晰地知道自己的工作职责以及所需要的技能。“外企在这方面会做得比较规范一些，它们会把新职位的职位描述标注出来，但民营企业往往会忽略这部分。”陈慧洁告诉《第一财经周刊》。可是即便如此，很多时候变化中的企业对于岗位的职能要求也在变化，所以即便有清晰的职位描述，公司人最好也能对此有所意识，并做好及时应对。 从上一家公司离职后，刘瀚加入了一家大型电商的金融部门，但让他感到很不理解的是：“明明是一个新业务，内部的流程却全部都要按照原有的流程来，感觉挺受到的。” 这是很多新成立的业务部门经常遇到的问题，由于没有适合本部门的流程和规范，员工往往不知道该怎么做。一个是：看下团队内部做得比较好的同事，同时也可以跟行业协会保持联系，了解同行业内的同类公司都是怎么做的。“中国这几年行业协会发展得很好，这种资源应该充分利用，此外不要把视野仅仅局限在自己的职能上，可以拓展开，比如做设计的可以看下具体的业务怎么做，了解与自己工作相关的上下游的内容。”陈慧洁这样。 当内部流程逐渐建立起来之后，也需要让合作部门接受自己的流程，朱翌玮当时在跟研发部门推进自己部门的流程时，采用了“循序渐进”的办法，“有的时候标准流程跟现有流程差距太大，那就要想是否要分多期去改。这就跟一个logo一样，有的时候改动幅度太大，很多人很难一下子适应，那就要分阶段来。” 到新部门工作，公司人需要先跟管理者谈好工作指标，因为业务的不确定性可能导致公司人的工作量没法充分展现，而在部门建立之初，每个职能岗位的考核标准通常也不够清晰，因此最好事先跟你的管理者把工作指标谈好，以具体工作量来衡量，而不是以结果来衡量。 对于要在新部门中担任管理岗位的人来说，最好能跟老板来一次有效沟通，管理好老板的期望值。陈慧洁当时在米高蒲志内部建立了新的HR业务部门，首先她就降低了老板的期望值。因为在此之前这家公司在中国从来都没有做过HR业务，所以她主动跟老板提出了自己的计划，“首先是6个月的短期计划，其次是一年计划，根据实际情况来制定计划，而不是一直告诉老板说我很行。”陈慧洁说。 如果在新部门感觉任务太多，而方向及流程都正确，那就真的是人员不够。新部门的搭建需要一定的过程，但在人员缺乏的情况下，工作量并不会少，所以寻求外包、向老板要人以及制定实习生计划都是解决问题的方法。 朱翌玮在刚进入惠普新部门的时候也遇到了这样的问题，他的解决办法就是寻找外包公司，把基础工作外包出去，自己部门的人就做最核心的设计工作。如果部门还有人头预算，也可以向管理者提出要人。 另一个常用的方法就是制定实习生计划，但找实习生意味着部门人员要拿出一部分时间和精力去培养实习生，这样才能让他们的效率提高，真正帮助部门完成工作指标。 成立新部门往往会遇到的一个问题是，公司其他部门的同事对于这个部门到底是做什么的、能给公司带来什么价值等问题并不了解。这种情况不利于部门间的合作，因为别人不知道该怎么帮你，也不知道什么时候可以找你帮忙。 朱翌玮在惠普的有多年的管理大公司新部门的经验，他在新部门的核心人员，包括视觉设计、交互设计、用户调研、产品设计的主管全部到位后，召开了一次部门全体和研发部门人员的大会。在会议上，他向大家介绍了这个新设计部门具体做什么，每个主管负责什么，什么样的工作可以找谁等问题。 同时这位还安排了很多跟美国设计部门的交流机会，并且要求每个新部门的人员介绍自己的背景、兴趣爱好，让美国部门的同事也能记住他们，“每次发言都要说清楚我是哪个部门，我是谁，这个时候大家就会清楚你的部门以及你的名字，这也是增加部门影响力一个很好的办法。”朱翌玮说道。 会遇到这个问题的更多是新部门的主要推动者，向公司要资源的前提是，你得了解公司对于新部门的期望，如果新部门的业务是公司未来想要主要发展的业务重点，那么相对来说，从老板那里争取资源会容易很多；相反，如果新部门的业务只是公司业务的一个微小旁支，老板对于新部门也只是抱着“试试看”的态度，那么在进入新部门之前，应该就今后可能需要的资源先跟老板谈清楚。 相对来说，主要推动者如果是公司的老员工，那么从公司争取资源会顺利很多。陈慧洁当时在公司内部成立新部门的时候，已经在此工作多年，在跟高层争取资源的沟通上，她的经验是，“你要告诉老板你需要什么资源，而不是问老板你有什么资源能给到我。”需求明确，同时让老板明白你为什么需要这些资源。即便不是老员工，当你成为新部门的管理者时，也可以多跟老板沟通部门工作的进展，让对方看到部门的价值，这样有助于你提出并满足相应需求。
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